Incompétent(e) ou incompris(e) ?

Il y a plusieurs années j’ai eu à engager des personnes au bureau où je travaillais et où j’y développais un secrétariat solide en vue de répondre adéquatement à une clientèle vulnérable, car très malade. En fait j’en ai engagé plusieurs durant ces nombreuses années, et j’ai dû aussi en licencier.


Une fois j’ai engagé une personne, pleine de bonne volonté. Elle se présentait pour seconder une autre personne responsable au bureau. J’avais confiance en son potentiel. Durant l’entrevue, je sentais que j’avais là une bonne personne pour les besoins de l’organisation, malgré le peu de rapport entre le poste offert et le milieu d’où elle venait. Elle venait en effet d’un milieu très différent, dans lequel elle ne pouvait plus œuvrer à la suite d’un accident de travail qui la laissait bien triste de ne plus pouvoir s’y développer. Nous étions deux à choisir notre candidat(e). L’autre personne était celle qui travaillerait avec, elle était donc importante dans le processus de sélection. En effet, il ne s’agit pas juste d’avoir de la compétence, il faut aussi que le match se fasse bien entre les personnes. Et donc nous avons engagé cette personne. Il n’y avait pas, au départ, de réticence à le faire.


Très rapidement, j’ai eu des plaintes d’inefficacité, d’incompétence, d’insatisfaction générale. En fait, et à juste titre, ma personne-ressource au bureau était fatiguée de reprendre le travail et de redire encore et encore les mêmes consignes. Il fallait plus de temps, car lorsqu’il était respecté, il fallait reprendre les choses, certaines omises, certaines faites tout autrement. Lorsque je tentais d’éclaircir la situation, ce n’était plus aussi simple. Notre nouvelle recrue manquait d’information, comprenait parfois tout autrement à partir d’une explication trop rapidement effectuée. Bref, qui était responsable du problème ?

Je me bornais à croire qu’il y avait plainte injustifiée, que ce n’était pas tout blanc ou tout noir. J’ai résisté aux pressions de congédier notre nouvelle recrue et l’ai gardé en poste. Mais j’ai perdu l’autre personne, partie relever d’autres défis ! Aurais-je conservé cette personne si j’avais remercié cette candidate soi-disant inefficace ? Dans mon cas, je sentais que notre nouvelle recrue n’était pas le problème.


Croyez-le ou non, ce fut la personne la plus fidèle, d’une grande compétence ainsi qu’une belle fiabilité, et la mieux placée pour répondre à la clientèle et ensuite permettre à l’organisation de survivre et se développer grâce à d’autres personnes qu’elle a formées pour la seconder !


Mais alors que s’est-il passé ?


Deux choses : notre nouvelle recrue avait vraiment un problème de concentration et la personne responsable à ce moment-là ne donnait pas les éléments suffisants et adéquatement expliqués pour aider l’apprentissage. Cela générait donc des problèmes réels. Dans la réalité, en fouillant un peu, on se rend compte souvent que d’autres considérations vont parfois, souvent, se transporter sur notre vécu au travail. La personne-ressource au travail avait un projet qu’elle jugeait plus important pour elle et qui alimentait son désir de partir, mais nous l’avons su bien plus tard. Sauf qu’elle était reconnue et appréciée dans notre organisation. Il lui était difficile de simplement dire qu’elle partait, surtout qu’on lui faisait bien savoir que son travail était essentiel et qu’on avait à cœur qu’elle reste ! À partir de là on peut trouver toutes sortes d’inconforts et insatisfactions pour justifier son départ. Mais si on veut être honnête, quand on veut autre chose, on trouve tous les arguments pour rejeter ce qu’on a déjà.

La nouvelle recrue quant à elle, vivait de grandes difficultés à accepter le deuil de la perte de vie professionnelle à laquelle elle rêvait depuis longtemps. C’était un dur coup pour elle. Très affectée par la chose, elle avait développé un trouble de l’attention. Elle se qualifiait de TDAH, pour tenter de survivre à sa nouvelle situation qui la mettait clairement dans un état d’anxiété telle qu’elle en perdait sa capacité de concentration, littéralement. Pour elle, ce travail était un recalage important, un double échec. Déjà qu’elle perdait le travail qu’elle aimait tant où elle œuvrait comme elle le désirait et gérait une équipe, mais en plus, elle se retrouvait sous les commandes d’une autre personne à faire tout autre chose que ce qui l’animait vraiment !


Si ma personne-ressource de base avait eu la tolérance de comprendre la faiblesse temporaire de sa nouvelle recrue, qu’elle avait pris le temps de la supporter, elle aurait laissé émerger une personne tout à fait capable d’abord, mais peut-être plus qu’elle ! À la longue, elle est partie, nous laissant en plan si je peux dire, pour gérer des contrats plus payants pour elle. Notre nouvelle recrue a tranquillement repris les rênes et avec du support a repris aussi sa confiance. Curieusement son TDAH a fondu comme neige au soleil ! Elle est devenue la meilleure personne pour représenter l’organisation.


Toute cette histoire pour faire la différence entre l’incompétence et les difficultés temporaires qui nécessitent de la compréhension et de l’accompagnement. Vous me direz qu’on n’est pas des psychologues en organisation et que les gens doivent se prendre en mains eux-mêmes après tout. Vous n’avez pas tort. Mais accompagner et supporter une personne ne nécessite pas d’être psychologue et devrait faire partie des compétences relationnelles chez les gestionnaires. Un bon psychologue ne se contente pas de vous écouter. D’ailleurs, petite parenthèse, si vous voyez un(e) psychologue qui vous supporte et vous accompagne, mais ne sait rien faire d’autre pour vous permettre d’avancer dans votre démarche lorsqu’il est temps de le faire, trouvez quelqu’un qui va vous amener plus loin, autrement vous aller tourner en rond longtemps ! Le(la) psychologue est partie prenante de votre réflexion et peut vous aider à mieux vous comprendre et à trouver vos solutions. C’est une démarche interactionnelle où les personnes s’impliquent volontairement dans leur processus de changement. Les gestionnaires ne sont pas là pour ça, mais plutôt pour aider les employés à rejoindre les attentes managériales de productivité, ce qui n’exclut pas la prise en compte du volet humain, bien au contraire. Toute personne en position managériale devrait être en mesure de savoir détecter les besoins de support et d’accompagnement de ses troupes et référer au besoin selon les circonstances. Les personnes peuvent être très compétentes, mais vivre aussi des évènements qui les affectent à un point tel qu’elles ne sont plus en mesure de l’être. On risque de crier à l’incompétence trop rapidement. Et ne croyez pas que ce qui se passe hors travail ne devrait pas être considéré sous prétexte qu’au travail il n’y a que le travail qui compte. Les deux sphères importantes de notre vie sont très imbriquées l’une dans l’autre et peut-être plus encore pour une femme que pour un homme. Mais c’est un autre débat que celui-ci.


Attention, il faut savoir reconnaitre la compétence inaccessible de l’incompétence crasse ! Ça aussi revient aux gestionnaires qui engagent les personnes. On peut s’appuyer sur le CV des gens, mais il y a en plus une affaire de bon sens en entrevue, et de savoir poser les bonnes questions. Malheureusement, souvent on a peur de toucher à la sphère privée, qui en effet ne devrait pas être considérée dans l’embauche, mais bien plus dans l’accompagnement salutaire à y adjoindre. Les risques de crier à la discrimination sont tels qu’on n’ose plus rien demander ni se renseigner sur la personne. Un CV peut être gonflé pour avoir un emploi. Il devient difficile à défendre dans une bonne entrevue de sélection si l’on sait poser les bonnes questions. Trop souvent les questions hors contexte du travail direct seront une raison de mise de côté du candidat, d’où les grandes inquiétudes des demandeurs. Derrière cette première approche pourtant, on peut trouver des perles parmi les écorchés qui postulent.


Lorsque vous vous retrouvez avec des personnes supposément compétentes, mais qui ont du mal à répondre à ce pour quoi elles ont été engagées, demandez-vous ce qui les inquiète, ce qui les angoisse à un point tel que leur compétence se dilue. En reconnaissant ce qui est là, en supportant la personne, vous allez permettre un soulagement qui libèrera la compétence et plus encore ! Vous seriez surpris(e) des joyaux qui se cachent en organisation.


Et si vous êtes la personne qui vivez des situations stressantes qui nuisent à votre travail, il est important de pouvoir être accompagné(e) avant que les dommages professionnels vous amènent à perdre votre travail. Si autour de vous, dans votre milieu vous ne pouvez trouver une oreille attentive, alors consultez. Trop de gens ne comprennent pas et vont réagir de la plus mauvaise manière qui soit. Le risque est important et ce sont toujours les mêmes personnes qui en payent le prix ! Votre responsabilité est d’aller trouver l’aide dont vous avez besoin pour des problèmes qui vous concernent, mais minent votre rapport au travail. Et même si votre souci vient directement de votre milieu de travail, il y a toujours des moyens de développer certaines stratégies de réaction plus bénéfiques pour vous. La balle est dans votre camp. Ne laissez pas vos soucis détrôner vos compétences.



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Sherbrooke, info@resileste.com

© 2017 par Corinne Zacharyas, Ph.D.

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